痛点：传统网点被替代。拐点：走特色之路。近几年农商行的优势被逐渐弱化，阵地被蚕食，客户在分流，除去其它金融机构的竞争，内部网点之间的竞争和消耗也很严重，物理网点的逐步转型是大势所趋，而同质化的物理网点在未来将被替代。因此，网点转型的风向和拐点在“特色”。这里的特色不是简单的“复制式、抄袭式、拿来式”的创新，而是精准特色的网点定位、服务定位和产品定位，找准自身行业特点和业务所长，别家银行可做的业务，我们不一定能做，同样文明能做的，别家银行也不一定能做，农商行是真正的小银行，必须错位竞争，走真正特色的路子。

    痛点：传统业务被弱化。拐点：靠零售破局。基础的传统业务，没有以客户为中心的新型业务做转型，会逐渐萎缩，所以目前金融机构的业务都在朝多元化方向发展。从存款类客户讲，以往“存哪都一样”的理念已转变，收益性、安全性、灵活性成为左右“放到哪”的首要条件。从贷款类客户讲，以往“求着办贷，贷上就行”的理念也在改变，贷款成本、贷款期限、贷款效率等等都有了对比选择。从农商行讲，存贷款业务占比不断减少，利差不断收窄，而新型业务和创利渠道依然不成熟，未来路在何方？我们要想突破高成本困局，打造零售银行的渠道有两个，一是做卓越的“交易银行”，打造优异的交易结算平台和客户体验，强化代理类产品的交叉销售，借此沉淀资金，降低成本，弥补萎缩的利差收益。二是做卓越的“高收益信贷银行”，以优秀的零售信贷产品拉动和绑定客户，并在风险可控情况下，不断优化贷款结构，提升贷款收益，弥补资金成本高涨带来的盈利压力。

    痛点：传统优势被蚕食。拐点：融入互联网。目前，建行+阿里、中行+腾讯、农行+百度、工行+京东、交行+苏宁等国有银行联手互联网巨头，占据中国银行业半壁江山的五大行都有了互联网合作对象，说明互联网公司在金融行业的影响力正在扩大，也变相证明银行业传统优势被蚕食。由于互联网的存在，技术无边界化弱化了银行技术创新优势，业务无边界化蚕食着银行传统业务利润，竞争无边界化导致银行不仅需要面对同行同业竞争，而且需面对来自跨界的竞争对手，这些挑战与竞争将会弱化行业的整体优势。作为中小金融机构，我们也应有这个概念和危机感，积极引进、注重依托、加强合作，尽快将互联网技术融入经营管理方方面面。

    任何事物的转换和改变都是一个由“量变”到“质变”的过程，比如风险的集聚，一定是由小到大、由低到高、由点到面的过程，从几个客户、几笔贷款扩展到一个群体、产业和区域。比如整体氛围的好坏，一定是由个体辐射，再到整体、全局。所以把握住“量变”就能决定“质变”，掌控好个体也就把握了整体，而把握的前提是善于研究、及早发现、先手准备。

    控风险的核心在于控制。风险的产生是有征兆的，无论是市场风险、操作风险，还是政策风险、个人道德风险。控风险的核心是控制，而控制的核心是遏制苗头性的东西，甚至是可能会是苗头性的东西。几年前权威媒体就曾分析，未来银行几大风险类贷款就包括房地产贷款、产能过剩企业贷款。回头看，这样的预判已经证实，我们已经经历这个过程，痛定思痛，应着眼今后怎么办，对当前的存量贷款进行风险预判分类，对新增投放的方向一定要把准把好。现在整体经济正在趋向好转，国家新一轮经济措施效果显现，具体到建筑建材、采掘业，商业消费等领域形势逐步向好，要抓住这个机会，把握行业变化，尤其是乡村振兴，有很好市场，针对性地在对产业链条上个体客户和企业精准营销，对以往的一些信贷风险进行有效消化。

    转型的关键在于用人。业务转型、管理转型是关注的重点与焦点，但转型的核心还是需要人的转型。先说高管，高管是转型的关键，董事长在《党课》中讲：“为着领导，必须有遇见”。高管意识能否到位，支持能否到位，直接关系到转型的成败和方向，在数字化和集约化发展之下，银行“轻型化”将是趋势和手段。未来银行业的客户获取、客户服务、业务处理、风险管控、内部管理，都将走向数字化管理，互联网是可利用的数字化技术，如果高管新生事物接受度低，内部的理念必定转化慢，就会出现下属指挥领导、下热上冷等若干不正常现象。再说中层，中层这一级起着承上启下作用，这个群体不转型，高管的决策和意图灌输不下去、执行不下去，条线转型也就成为空谈。因此我们要积极创造机会让中层走出去，多接触新事物、新思想、新观念。最后是员工，员工能否适应转型和阵痛，进而主动融入转型是关键，员工的自觉性在于对转型的认同与信心。这些都需要我们高管人员去引导。这就需要我们广大党员干部，尤其是领导干部要加强学习，带着问题学、深入实践学、学思践悟，学而懂、学而信、学而用，学而行。

    防微杜渐，从小从早。从现象上看，这些年我们并没有发生案件，但并不代表没有风险案件的隐患。贷款上形成大面积不良，除了经济下行、市场判断决策失误在外，有没有人为的操作失误，存不存在道德风险？小病不医成大病，久病不医成顽疾。若看在情面，碍于面子，明知已“带病”，依然瞻前顾后、捂着掖着，责任追究不力，直到问题人员最终形成风险。在信贷管理上要做到“严刑峻法”，从个人讲，容忍会成为他加速“出事”的催化剂，如果早点动手、调整岗位，反而利于在萌芽状态遏制问题。从集体讲，经济损失以外是巨大的声誉影响，声誉危机是破坏性的。从管理者角度讲，出了风险一切都是伪业绩、零业绩、负业绩。

    农信机构经历了那么多的市场洗礼和监管洗礼，面对当前经济形势、监管要求的变化，我们要扎扎实实做好管理，保持战略自制力，降低组织耗散成本，提升组织活力和敏感度，利用好国家对农村倾斜的政策，摸清农村经济结构的调整方向，利用乡村战略契机，寻找转型之道，走出经营困境。